چگونه شرط‌های استراتژیک خود را پوشش دهید

امروزه شرکت ها دائماً با موارد غیرمنتظره دست و پنجه نرم می کنند: پیشرفت های مخرب در فناوری، ظهور بازارهای جدید، نوسانات ناگهانی تقاضا، حرکت های غافلگیرکننده رقبا. برای مقابله، شرکت‌ها سعی می‌کنند پیش‌بینی و چابکی خود را بهبود بخشند، اما این تلاش‌ها آن‌ها را فقط تا این حد می‌برد. یک رویکرد مکمل - و شاید موثرتر - استفاده از "گزینه های استراتژیک" است. اینها شرط‌بندی‌های کوچکی هستند که به کسب‌وکارها اجازه می‌دهند آب‌ها را آزمایش کنند و تجربه خود را ایجاد کنند. اگر آنها شکست بخورند، به راحتی می‌توان آن‌ها را رها کرد، اما اگر موفق شوند، سازمان‌ها را برای بهره‌برداری از فرصت‌های ارزشمند قرار می‌دهند.

در این مقاله، دو مشاور BCG سه نوع گزینه استراتژیک را شرح می‌دهند: سازمان‌های موقت، که توسط مشاوران و پیمانکاران کار می‌کنند، به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا به سرعت عملیات خود را افزایش دهند و در عین حال از اخراج‌های گسترده در صورت شکست یک ابتکار اجتناب کنند. خریدهای اکتشافی کوچک به شرکت ها این امکان را می دهد تا در یک تجارت جدید جای پای خود را به دست آورند - بدون هزینه ها و دردسرهای معاملات در مقیاس بزرگ. کارخانه های یکبار مصرف راه حل خوبی برای تقاضای نامشخص هستند. آنها را می توان به سرعت راه اندازی کرد (و حذف کرد)، نزدیک به تقاضا قرار داد و داده های اولیه در مورد هزینه ها و ظرفیت ارائه کرد که از ساخت تاسیسات دائمی خبر می دهد.

مدیران اغلب در مقابل گزینه های استراتژیک مقاومت می کنند زیرا در کوتاه مدت گران به نظر می رسند. اما زمانی که بازدهی در آینده دور است و ریسک زیاد است، ممکن است بهترین راه برای رفتن باشد.

ایده به طور خلاصه

مشکل

برای مقابله با عدم قطعیت و نوسانات، شرکت ها سعی می کنند پیش بینی خود را بهبود بخشند و چابکی خود را افزایش دهند. اما این تاکتیک ها محدودیت هایی دارند. پیش‌بینی‌ها به سرعت منسوخ می‌شوند و دستیابی به انعطاف‌پذیری کامل، اگر غیرممکن نباشد، پرهزینه است.

راه حل

تلاش‌های خود را با «گزینه‌های استراتژیک» تکمیل کنید که به عنوان محافظ در برابر عدم اطمینان عمل می‌کنند. اینها شامل سازمان های موقت، خریدهای اکتشافی و کارخانه های یکبار مصرف یا مدولار می شود.

چالش های پیاده سازی

متقاعد كردن كاركنان مبني بر اينكه مزاياي بلندمدت اختيارها بر هزينه‌هاي كوتاه‌مدت آنها بيشتر است. ایجاد مهارت ها - به عنوان مثال، در به دست آوردن و ادغام دستاوردها. تغییر فرهنگ پیش‌بینی و تمرکز بیشتر بر درک ریسک‌ها.

برای مقابله با عدم اطمینان و نوسانات فزاینده، اکثر شرکت ها سعی می کنند پیش بینی خود را بهبود بخشند و چابکی خود را افزایش دهند. اگرچه مهم است، اما هر دو تاکتیک محدودیت هایی دارند. در زمان تغییرات سریع، پیش‌بینی‌ها تقریباً به محض خشک شدن جوهر روی آن‌ها منسوخ می‌شوند. و اگرچه واکنش سریع به تغییرات بازار بسیار مهم است، اما دستیابی به انعطاف‌پذیری و چابکی «کامل» پرهزینه است – اگر غیرممکن نباشد.

یک رویکرد مکمل – و بالقوه مؤثرتر – برای شرکت‌های مستقر، استفاده از «گزینه‌های استراتژیک» به عنوان پوششی در برابر عدم قطعیت است. همانطور که گزینه های مالی می توانند سرمایه گذاران را در برابر ریسک محافظت کنند و به آنها کمک کنند تا از نوسانات در بازارهای اوراق بهادار و کالا سود ببرند، گزینه های استراتژیک می توانند از شرکت ها محافظت کنند و به آنها اجازه دهند در مواجهه با موارد غیرمنتظره رشد کنند: حرکت رقبا، پیشرفت های مخرب در فناوری، ظهوربازارهای جدید، نوسانات ناگهانی تقاضا، و شگفتی های دیگر. با استفاده از گزینه های استراتژیک، شرکت ها می توانند آب را آزمایش کنند، سرمایه خود را حفظ کنند و تصمیمات نهایی را تا زمانی که برگ های چای شفاف تر شوند به تاخیر بیاندازند.

برخی از گزینه های استراتژیک - از جمله خرید گزینه ای برای حقوق معدنی یا قفل کردن در یک شکاف تحویل برای یک هواپیمای جدید - مدتهاست که به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد. با این حال ، برخی دیگر بسیار کمتر آشنا هستند یا از جمله سه موردی که در این مقاله به آنها توجه خواهیم کرد ، کاملاً آشنا هستند و یا در این مقاله مورد توجه قرار خواهیم گرفت: سازمان های موقت ، تملک های اکتشافی و کارخانه های یکبار مصرف.

خواندن بیشتر

رشته آزمایش تجاری

• استفان تامکه
• جیم مانزی

همه گزینه های استراتژیک شرط بندی های کوچک است که یک شرکت می تواند از آنها دور شود. اما آنها هزینه های پولی را متحمل می شوند ، که در کوتاه مدت ممکن است زیاد باشد. این توضیح می دهد که چرا آنها بیشتر به کار نمی روند: بسیاری از مدیران آنها را بیهوده ، خطرناک و مبهم می دانند. غالباً مدیران می خواهند به جای آزمایش ، "اولین بار آن را بدست آورند".

اما از آنجا که اگر روند نامطلوب باشد ، گزینه های استراتژیک می توانند در دراز مدت صرفه جویی کنند. به همان اندازه مهم ، آنها به شرکت ها کمک می کنند تا تجربه خود را بیاموزند و بسازند ، و آنها را برای گرفتن فرصت های ارزشمند که در غیر این صورت ممکن است از دست بدهند ، قرار می دهند.

سازمانهای موقت

برخی از فرصت ها را نمی توان در ساختار تجارت اصلی دنبال کرد. آنها ممکن است به قابلیت های کاملاً متفاوت یا یک مدل تجاری نیاز داشته باشند که می تواند هسته را آدمخوار کند. اما اگر یک فرصت یا تهدید نامشخص باشد ، ایجاد یک سازمان دائمی جداگانه در اطراف آن می تواند توجیه شود. یک راه حل ایجاد یک سازمان موقت - با یک تیم مدیریتی است که توسط ترکیبی از کارگران و مشاوران قرارداد کار می کند. این رویکرد باعث می شود که در صورت عدم موفقیت سرمایه گذاری جدید ، به زمین ضربه بزنید و از اخراج های گسترده جلوگیری کنید. اگر سرمایه گذاری موفق شود ، می توان کارمندان دائمی را استخدام کرد.

یک سازمان موقت می تواند به یک شرکت کمک کند تا پاسخی به یک تهدید رقابتی ، ارزیابی یک استراتژی یا مفهوم جدید ، کشف یک سرمایه گذاری مشترک یا سرمایه گذاری در یک فرصت زودگذر بدون ایجاد اختلال در عملکرد تجارت موجود ، آزمایش کند. این می تواند یک انتخاب جذاب باشد اگر مثلاً اولویت های متناقض وجود داشته باشد یا وقتی یک رقیب غیر منتظره ظهور می کند ، نفوذ سریع بازار را بسیار مهم می کند.

در صورت عدم موفقیت سرمایه گذاری جدید ، سازمان های موقت به شما امکان می دهند از اخراج گسترده خودداری کنید.

Orbitz ، آژانس مسافرتی آنلاین ، به این روش راه اندازی شد.(افشای کامل: گروه مشاوره بوستون در راه اندازی Orbitz درگیر شد و با سایر شرکت های ارائه شده در این مقاله روابط داشت.) در اواخر سال 1999 و اوایل سال 2000 ، در دوره ای از رشد آهسته برای شرکت های هواپیمایی ، پنج شرکت کننده اصلی ایالات متحده- دلتا ، یونایتد ، شمال غربی ، قاره و آمریکایی - برای ایجاد سایت سفر. بر خلاف Expedia و سایر خدمات آنلاین که به شرکتهای هواپیمایی هزینه ای برای قرار دادن مطلوب پروازهای خود پرداخت می کردند ، Orbitz قصد داشت تمام پروازهای موجود را به ترتیب بی طرفانه لیست کند (به استثنای آن در جنوب غربی ، که اطلاعات را با اشخاص ثالث به اشتراک نمی گذارد). شرکت های هواپیمایی معتقد بودند که گزاره ارزش برای مشتریان جذاب خواهد بود و برای مطابقت با خدمات مسافرتی آنلاین رقیب دشوار خواهد بود ، زیرا سایت های آنها برای نمایش فقط رایج ترین پروازها بین شهرها طراحی شده است.

Orbitz استراتژی خوبی داشت ، اما موفقیت آن به دور از اطمینان بود. یک سیستم جدید فناوری اطلاعات ، از جمله الگوریتم جستجوی اصلی ، باید ساخته شود. این وب سایت باید کاربر پسند و آسان برای حرکت باشد. هر دو نیاز به سرمایه گذاری عمده وقت و هزینه دارند. از این گذشته ، برای رقابت با Travelocity و Expedia ، Orbitz مجبور شد به سرعت رشد کند و زمان کمی برای آزمایش مفهوم با مشتریان باقی می گذارد. اگر تجارت جدید شکست بخورد ، شرکا با دارایی های گران قیمت که باید با ضرر و زیان و افرادی که مجبور به جتسون هستند ، گیر می کنند.

از آنجا که آنها رقیب بودند ، شرکا تصمیم گرفتند که سرمایه گذاری در یکی از سازمان های خود را جوجه کشی کنند. آنها همچنین فهمیدند که یک رویکرد سنتی راه اندازی-ایجاد یک کارمند در یک زمان-خیلی طولانی طول می کشد. بنابراین آنها یک سازمان موقت ایجاد کردند که عمدتاً با کارمندان قرارداد و مدیران از شرکتهای خدمات حرفه ای که حدود دو تا چهار برابر بیشتر از کارمندان دائمی (به استثنای مزایای تمام وقت) هزینه دارند ، کار می کنند. Orbitz با پنج مدیر BCG شروع به کار کرد ، که نظارت بر عملیات ، امور مالی ، فناوری اطلاعات ، توسعه شرکت ها و منابع انسانی داشتند و سرانجام به 60 کارگر از جمله وکلا ، حسابداران ، مهندسان ، توسعه دهندگان فناوری اطلاعات و کارشناسان منابع انسانی رسیدند. پس از مشخص شدن ، سه ماه از راه اندازی ، این سایت موفقیت آمیز بود ، Orbitz شروع به جایگزینی پیمانکاران با استخدام های دائمی کرد ، فرایندی که نیم سال طول کشید.

سازمان موقت سود سهام زیادی پرداخت کرد. کل هزینه ساخت و تأمین اعتبار Orbitz تا زمان رسیدن به سودآوری خود پایدار حدود 250 میلیون دلار بود. در سال 2004 ، Cendant این شرکت را با قیمت 1. 25 میلیارد دلار خریداری کرد و به شرکای 1 میلیارد دلار سود پرداخت.

کسب اکتشافی

شرکت هایی که به دنبال تنوع از طریق کسب و کار هستند با خطرات و ناشناخته های زیادی روبرو هستند. اگرچه کسب می تواند راهی سریع برای به دست آوردن ورود به بازار و مشتریان جدید ، تخصص فنی و خطوط تجاری باشد ، اما آنها به طور معمول شامل چالش های عظیم ادغام هستند و نرخ شکست بسیار بالایی دارند. این امر به ویژه در مورد معاملات بزرگ در بازارهای غیرمجاز صادق است.

با کسب کسب و کار کوچکتر ، هزینه شکست کمتر است و ادغام سریعتر پیش می رود. در حالی که بسیاری از شرکت ها از معاملات کوچک برای گسترش به جغرافیای جدید استفاده می کنند ، ما ندیده ایم که بسیاری از آنها به عنوان روشی کم خطر برای کشف مشاغل جدید استفاده کنند. بهترین رویکرد تمرکز بر بازارهای مکمل است که یک شرکت می تواند از نقاط قوت و قابلیت های فعلی خود بهره ببرد.

خواندن بیشتر

سازگاری: مزیت رقابتی جدید

• مارتین ریوز
• مایک دیملر

اگر یک اکتساب کوچک باشد و به عنوان یک آزمایش بسیار هدفمند با اهداف خاص مشاهده شود ، بهتر است از مشکلات ادغام جلوگیری کنید. این فرصتی برای یادگیری است - برای پیاده روی قبل از دویدن. و در صورت عدم ارائه ارزش ، می توان آن را نسبتاً بدون دردسر دفع کرد. با این حال ، اگر این خرید موفق شود به شرکت مادر کمک کند تا در یک منطقه جدید جای خود را بگیرد ، پایه و اساس و چارچوبی را برای والدین فراهم می کند تا مشاغل مکمل بیشتری کسب کند و رهبر بازار شود.

این مسیری بود که Brooks Automation، مستقر در چلمزفورد، ماساچوست در پیش گرفت. بروکس یک تولید کننده پیشرو در تجهیزات جابجایی دقیق مواد، کنترل های محیطی، ابزارآلات و اجزای زیرسیستم مورد استفاده در تولید نیمه هادی ها بود. در اوایل دهه 2000، رشد صنعت شروع به کندی کرد و تجارت چرخه‌ای‌تر شد. در پاسخ، بروکس شروع به در نظر گرفتن تنوع بخشی به مناطق با پتانسیل بیشتر کرد. تیم مدیریت با توجه به چالش‌ها و نتایج ضعیف بسیاری از تلاش‌های متنوع‌سازی در مقیاس بزرگ - به‌ویژه آن‌هایی که شامل ادغام و تملک می‌شدند- رویکردی مبتنی بر گزینه‌ها را انتخاب کردند.

بروکس پس از فهرستی از قابلیت‌های خود، تشخیص داد که توانایی آن در جابجایی مواد در اتاق‌های محیطی برودتی علمی در حالی که جو و دما را دقیقاً کنترل می‌کند، می‌تواند در صنعت رو به رشد علوم حیات - به‌ویژه داروسازی و بیوتکنولوژی - اعمال شود. در آن زمان، محققان صنعت فرمول‌ها و نمونه‌های بافت را در یخچال‌های خوابگاهی ذخیره می‌کردند، با کنترل‌های ضعیفی که اجازه نوسانات دما را می‌داد که می‌توانست با فعالیت سلول تداخل کند. حمل و نقل مواد، ذخیره سازی و نگهداری سوابق همه به صورت دستی انجام شد. محققان داروسازی و بیوتکنولوژی از این وضعیت ناراضی بودند. تجهیزات بروکس علاوه بر خودکار بودن، سوابق دیجیتالی از جابجایی و قرار دادن تمام فرمول‌ها و آزمایش‌های نمونه را نگه می‌دارد - با توجه به تاکیدی که تنظیم‌کننده‌هایی مانند سازمان غذا و داروی ایالات متحده بر «قابلیت ردیابی» مواد می‌گذارند، یک مزیت حیاتی است.

تیم مدیریت بروکس متوجه شد که اگرچه بازار علوم زندگی امیدوارکننده به نظر می‌رسد، اما بسیار متفاوت از صنعت نیمه‌رسانا است. دومی در میان تعداد معدودی از تولیدکنندگان و تامین کنندگان تجهیزات که از نظر جغرافیایی متمرکز بودند، به شدت ادغام شد. بروکس از نزدیک با تعداد نسبتاً کمی از مشتریان کار می‌کرد و اغلب افراد خدمات خود را در حساب‌های کلیدی در محل قرار می‌داد تا زمان خرابی تجهیزات را به حداقل برساند - و به سازندگان تراشه کمک کرد تا حجم بالا و هزینه‌های پایین مورد نیاز خود را حفظ کنند. خریداران و سایر تصمیم گیرندگان تمایل داشتند مهندسانی باشند که در مرکز کارخانه های نیمه هادی قرار دارند. سازندگان تراشه همچنین سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای را از قبل برنامه‌ریزی کردند و بروکس را در آن بحث‌ها مشارکت دادند و به شرکت دریچه‌ای روشن به تقاضای آینده داد.

در مقابل، صنعت علوم زندگی پراکنده بود. تولیدکنندگان تجهیزات هزاران مشتری داشتند - که معمولاً محقق و پزشک بودند، نه مهندس. خریداران و سایر تصمیم گیرندگان به جای متمرکز شدن، در سراسر زنجیره تامین توزیع شدند و شامل تامین کنندگان مالی و آژانس های نظارتی می شدند. خرید تجهیزات کمتر قابل پیش بینی بود و شامل چرخه های تصمیم گیری کوتاه تری بود که برنامه ریزی ظرفیت را دشوارتر می کرد.

تصمیم گیری در مورد این امر نیاز به پرش به سایر رقبای احتمالی و اینکه توسعه عملیات تمام عیار از ابتدا بسیار طولانی خواهد بود ، بروکس دو خرید اکتشافی انجام داد. در سال 2011 این مبلغ 3 میلیون دلار برای خرید RTS Life Science ، یک شرکت کوچک انگلیسی با قرارداد برای رسیدگی به نمونه های پزشکی برای خدمات ملی بهداشت انگلیس پرداخت کرد. و حدود 80 میلیون دلار برای Nexus ، یک شرکت 100 نفره در همان خط کار. Nexus دارای تجهیزات دستی بود ، اما برای بروکس حتی مهمتر از آن تجربه این شرکت با مشتریان در علوم زندگی بود. بروکس این توانایی را گسترش داد ، در توسعه بیشتر خط تولید Nexus سرمایه گذاری کرد و تلاش کرد تا نظم و انضباطی بزرگ را برای هر دو مالکیت ارائه دهد.

از آنجا که در علوم زندگی قراردادهای بیشتری را به دست آورد ، بروکس اعتماد به نفس کسب کرد. طی چهار سال آینده ، تمام یا بخشی از چهار شرکت دیگر را با مبلغ 156 میلیون دلار خریداری کرد. در این فرآیند قابلیت جدیدی (-150 درجه سانتیگراد) به دست آورد و پیشنهادات خود را برای ارائه خدمات جدید و مواد مصرفی مانند ظروف ذخیره سازی افزایش داد.

امروز ، بروکس رهبر بازار در کار با مواد برای علوم زندگی است که هم اکنون حدود 20 ٪ از درآمد خود را 500 میلیون دلار تشکیل می دهد. این شرکت در نظر دارد همان رویکرد را در بازارهای دیگر دنبال کند: فرصت هایی را در جایی که بتواند از قابلیت های خود استفاده کند ، به دست آورد ، شرکت های کوچک را برای آزمایش آب ها ، بهبود و گسترش محصول و خدمات با انتقال مهارت های فنی خود ، و سپس خرید شرکت های بیشتری که مکمل آن هستند ، خریداری کنید. و موقعیت بازار خود را رشد دهید.

کارخانه های یکبار مصرف

هنگام ساخت کارخانه ها ، شرکت ها اغلب برای کاهش هزینه هر واحد تولید تلاش می کنند از مقیاس و اتوماسیون استفاده کنند. اما گیاهان هنری بزرگ برای ساخت گیاهان گران قیمت و وقت گیر هستند-و به طور معمول می توانند ظرفیت را فقط در مقادیر زیادی اضافه کنند. هنگامی که تقاضا بی ثبات یا نامشخص است ، این امکانات ممکن است به آلباتروس تبدیل شوند.

در مشاغلی که حاشیه سود زیاد است ، اولین حرکت دهنده ها این مزیت را به دست می آورند ، یا هزینه سهام سهام بزرگ است ، کارخانه های "یکبار مصرف" نسبتاً کوچک جایگزین مناسبی هستند. آنها می توانند روش بهتری برای مقابله با ناشناخته های یک بازار جدید ارائه دهند و داده های اولیه را در مورد هزینه ها ، ظرفیت ها و ترکیب محصول ارائه دهند که طراحی کارخانه های دائمی را آگاه می کند (در صورت تصمیم شرکت در مورد نیاز به آنها).

خواندن بیشتر

چگونه در بازارهای آشفته رشد کنیم

• دونالد سول

یک مسابقه بوکس کلاسیک درسهای مفیدی را برای به دست آوردن فرصت ها در هنگام رکود ارائه می دهد: قهرمانان واقعی ظرفیت هم چابکی و هم برای جذب را دارند.

کارخانه های یکبار مصرف به ناچار هزینه های تولید در هر واحدی بالاتری نسبت به امکانات کامل دارند. این - و عدم تمایل به "دور انداختن" یک کارخانه - به همین دلیل است که بسیاری از مدیران از متوسل شدن به آنها دریغ می کنند. اما هزینه های اضافه شده معمولاً بیشتر از مزایایی مانند سرمایه گذاری در جلو پایین تر ، زمان سریعتر به بازار و توانایی بیشتر در مطابقت با عرضه و تقاضا جبران می شود.

البته شرکت ها همچنین می توانند از برون سپاری برای دستیابی به انعطاف پذیری تولید استفاده کنند. شرکت ها حتی می توانند گزینه ای را برای افزایش مبلغی که تولید کننده قرارداد تولید می کند ، خریداری کنند. اما هنگامی که یک شرکت دارای یک فناوری تولید اختصاصی یا فرایندی است که می تواند یک مزیت رقابتی به آن بدهد ، یک کارخانه یکبار مصرف راهی برای پیشبرد است.

کارخانه های یکبار مصرف به طور معمول 5 تا 10 ٪ از ظرفیت یک تسهیلات دائمی را دارند و می توانند در ماه ها در مقابل سالهای معمول ساخته شوند. از آنجا که آنها کوچکتر هستند ، می توانند به مراکز تقاضا نزدیک شوند ، که به شرکت ها اجازه می دهد تا سلیقه های محلی را بهتر ارائه دهند و هزینه های حمل و نقل را کاهش دهند - با توجه به اینکه هزینه های لجستیکی بیش از هزینه های تولید (منهای خریداری شده) با حاشیه های گسترده ای در حاشیه های گسترده ای قرار دارد. بسیاری از مشاغل

شرکت های چینی از کارخانه های یکبار مصرف کم فناوری برای رقابت در صنعت داروسازی استفاده می کنند ، زیرا برخی از همکاران ما در طی تکالیف برای یک شرکت دارویی بزرگ ایالات متحده پیدا کردند. کارخانه چینی شرکت ایالات متحده برای تولید در مقیاس بزرگ ، انعطاف پذیر و کم هزینه بسیار خودکار و مهندسی شده بود ، اما دارای ساختار هزینه ای انعطاف پذیر با زندگی 30 ساله بود. در مقابل ، گیاهان رقبای چینی کوچک ، ساده ، دستی و اختصاصی بودند. به عنوان مثال ، چینی ها به جای استفاده از تجهیزات نظارت بر فرآیند کنترل شده با رایانه ، به بازرسی های بصری مکرر اعتماد کردند. به عبارت دیگر ، آنها مردم را به این روند انداختند تا آن را به مشخصات خود برسانند. اگر تقاضا تحقق نیافت ، برای چینی ها چیز بزرگی نبود. آنها می توانند تجهیزات ارزان قیمت را بیرون بیاندازند یا گیاه ارزان ساخته شده را پاره کرده و حرکت کنند.

کارخانه های یکبار مصرف را می توان نزدیکتر به تقاضا کرد و هزینه های لجستیک را کاهش داد.

کارخانه های مدولار نوعی از این موضوع هستند ، اگرچه معمولاً در نظر گرفته نشده اند. در بعضی موارد ، آنها در گیاهان ویژه از پیش استفاده می شوند ، که به طور چشمگیری زمان لازم برای بلند شدن و کار کردن آنها را کاهش می دهد. مزیت دیگر تحرک آنها است. آنها را می توان برای مطابقت با بازده با تقاضای نزدیک مدت اعزام کرد-اما اگر شرایط اجتماعی و سیاسی محلی رو به وخامت بگذارد ، می توان آنها را به یک مکان با ثبات تر منتقل کرد. اگر و هنگامی که تقاضای کافی تحقق یابد ، گیاهان مدولار را می توان با یک مرکز در مقیاس جهانی جایگزین کرد.

Procter & Gamble اکنون از کارخانه های مدولار برای ساخت برخی از محصولات استفاده می کند. یکی سورفاکتانت ها ، ماده ای در مواد شوینده ، نرم کننده پارچه ، نرم کننده مو ، شامپو و خمیردندان است. سورفاکتانت ها مدتهاست که با استفاده از یک فناوری چند ساله در کارخانه های بزرگ متمرکز تولید شده است ، اما اکنون یک فناوری جدید سبزتر به آنها اجازه می دهد تا در کارخانه های توزیع شده ، کوتاه کردن زنجیره تأمین و زمان پاسخ و کاهش هزینه های حمل و نقل و خطرات سرمایه گذاری ساخته شوند.

چالش های اعدام

در حالی که برای هر موقعیتی گزینه های استراتژیک وجود نخواهد داشت ، تجربه ما نشان می دهد که آنها ابزاری قدرتمند هستند و می توانند بسیار بیشتر مورد استفاده قرار گیرند. اما در بیشتر سازمان ها آنها شناسایی و طراحی آسانتر از اجرای آن هستند - عمدتاً به دلیل مقاومت در برابر مدیریت. سه عامل این کشیدن پا را توضیح می دهد.

اول ، هزینه های نزدیک به مدت بالاتر از مزایای بلند مدت محاسبه می شود. بدون وضوح مساوی در مورد مزایای بلند مدت ، چگونه یک شرکت می تواند توجیهی را دنبال کند؟بررسی سرمایه گذاری های گذشته ممکن است به مدیران کمک کند تا بر این واکنش غلبه کنند. تخمین های قبلی تقاضا چقدر فاصله داشت؟هزینه های دست کم گرفتن - و عدم توانایی در ملاقات - چه بود؟هزینه های سرمایه برای بیش از حد تقاضا چقدر بود؟اگر هزینه های پیش بینی های نادرست زیاد باشد ، احتمالاً مدیریت احساس راحتی بیشتری خواهد کرد.

دوم، گزینه‌های استراتژیک اغلب مستلزم قابلیت‌هایی هستند که سازمان فاقد آن است – و کار ایجاد آن مهارت‌های جدید می‌تواند دلهره‌آور باشد. برای مثال، بروکس باید هنر اکتساب را یاد می گرفت: چگونگی شناسایی اهداف با فن آوری ها و مهارت های مناسب، ارزیابی نامزدها و انجام معاملات، و همچنین ادغام و مدیریت کسب و کارهای به دست آمده. با کارخانه‌های یکبار مصرف و مدولار، مهندسانی که مدت‌هاست بر ساختن امکانات کم‌هزینه در مقیاس جهانی تمرکز کرده‌اند، باید تفکر و طراحی را به روش‌های مختلف بیاموزند.

سرانجام، فراتر رفتن از فرهنگ پیش‌بینی دشوار است. پیش‌بینی عمیقاً در نحوه عملکرد مدیران تعبیه شده است. بیشتر سازمان ها با ایجاد سناریوهایی با احتمالات زیاد، متوسط و کم برای عدم قطعیت برنامه ریزی می کنند. سپس، اغلب، آنها مسیر میانی را طی می کنند. در حالی که ما مطمئناً از پایان پیش‌بینی حمایت نمی‌کنیم، اما پیشنهاد می‌کنیم که شرکت‌ها باید محدودیت‌های آن را بشناسند. رویکرد گزینه‌های استراتژیک مدیریت را قادر می‌سازد تا زمان و منابع کمتری را برای پیش‌بینی آینده‌ای غیرقابل پیش‌بینی و زمان بیشتری را برای درک فرصت‌های صعودی و ریسک‌های منفی و چگونگی کاهش آنها صرف کند. اگر سازمان‌ها بتوانند تصور کنند که چگونه می‌توان نتایج با احتمال بالا، متوسط و کم را با یک رویکرد واحد (مانند کارخانه‌های یکبار مصرف یا مدولار) منطبق کرد، گزینه‌های استراتژیک محبوب‌تر خواهند شد.

این سه عامل شرکت‌ها را به سمت بی‌عملی یا رویکرد «صبر کن و ببین» سوگیری می‌کند که ممکن است به نفع بلندمدت آنها نباشد. در بسیاری از موقعیت‌ها، شرکت‌هایی که راه‌های کم‌ریسک‌تری برای کسب تجربه و هوش بازار و ایجاد روابط پیدا می‌کنند، می‌توانند از رقبای محتاط‌تر و کمتر خلاق خود پیشی بگیرند.

اما انتقال به سازمانی که بتواند علیرغم عدم قطعیت ابتکار عمل داشته باشد، نیازمند اقدام در چند جبهه است. رهبران باید گزینه ها را در گفتگوهای استراتژیک منظم خود با واحدهای تجاری و روسای عملکردی معرفی کنند. ارزیابی مجهولات مهم و توسعه پاسخ به آنها نیاز به یک خانه سازمانی دارد و باید در توسعه استراتژی ادغام شود. برای استفاده هنرمندانه از گزینه‌های استراتژیک باید پاداش‌هایی در نظر گرفته شود – و مدیران و مهندسانی که موفق به پذیرش آن‌ها نمی‌شوند، ممکن است نیاز به جایگزینی یا انتقال به نقش‌های دیگر داشته باشند.

اغلب از ما می پرسند، چه زمانی یک شرکت نباید گزینه های استراتژیک را در نظر بگیرد؟پاسخ ما این است که تیم‌های مدیریت باید هر زمان که به سرمایه‌گذاری فکر می‌کنند که بازده آن در آینده دور است و عدم اطمینان زیاد است، آنها را به دقت در نظر بگیرند. با توجه به محیط رقابتی و بی ثبات امروزی، گزینه های استراتژیک اغلب بهترین انتخاب هستند.